反思流水线生产方式

反思流水线生产方式

在知识时代，工业时代的流水线制的生产方式，恰好成为了提高知识工作者生产率的阻碍.

确实，进入二十一世纪以来，憎恶公司、解放组织、释放个体等等（内部）管理的呼声，一浪高过一浪，几乎成为了时髦的管理流行词，恨不得将“公司”掀个底朝天。

那么，你为什么“憎恶公司”呢？事实上，你憎恶的是老福特时代的“公司”，也就是早期生产制造时代的工业企业，再通俗点说，你憎恶的是“严格服从、执行计划、压抑个性”的公司。

流水线下人性的消失

在社会工业化的早期，汽车制造只能依赖于极少数的专业的熟练工人，因此，昂贵的汽车只是当时少数有钱人的专利产品。但是，福特公司的流水线生产方式的出现，使得每一个生产岗位具有了标准化和通用性。　　　　由此，只有少数技术工人才能生产汽车的历史，被彻底颠覆和改写。当一双黑乎乎的挖煤工人的手，也能造出“神秘的汽车”时，就意味着一个最普通的体力劳动者的工作效率被提高到了曾经非常吃香的技术工人的水平上。这是流水线生产方式本身的功劳和胜利，无论如何，这都是更早时期的“单品制”的生产方式所无法创造出来的劳动生产率。

因此，我们说流水线生产方式改写了人类生活方式的历史，其实一点都不夸张。准时上下班、严格遵守工作制度、依据工作流程操作等等生产方式，不仅成为了我们今天最基本的管理方式和生产方式，而且成为了我们今天最基本的生活方式。事实上，工业化以来的二三百年的社会历史，就是生产方式替代生活方式的历史，更确切地说，是流水线制的生产方式造就了整个社会三点一线的生活方式，人类自身基于本性的生活方式反而被淹没甚至是被消灭了。

长期以来，我们几乎从没有去怀疑它的正确性，但事实上，它却扮演了“成也萧何、败也萧何”的角色：在工业时代，体力劳动者的劳动生产率正是因流水线制的生产方式而出现。但是，在知识时代，工业时代的流水线制的生产方式，恰好成为了知识工作者生产率的阻碍，因为知识工作者的生产率是因生活方式而不是生产方式所出现。曾经的企业组织最大的特征，就在于将活生生的“个性人”，塑造成为了“标准人”--这是一个不容质疑的客观事实，也是企业组织曾经取得辉煌业绩的根本。

确实，在典型的工业企业时代，“个性人”是破坏组织效率的元凶！且不说流水线上的一线操作工人，被塑造成为了缺乏个性的标准人，即使是身居高位的管理层面，也是必须遵守组织规矩的标准人，这其中的原因很简单：组织是有效的流程化组织，每一个人都是整个组织流程的一部分，通俗点说，在流水线上操作的一线工人，如果具有不服管理的个性，那么，他将破坏整个组织的流程而成为组织效率低下的罪魁祸首。

组织效率的源泉，就在于排斥个性人，假如一个企业组织里所有的人，都能够成为“服从命令听指挥”的机械人，将是一个传统企业管理者的最爱。

传统管理的三个误区

首先，传统工业企业管理体系，总是假设了一个错误定义：“企业是唯一输出产品的组织”。

这是德鲁克的看法，也是他无法走出管理困境的致命原因，德鲁克认为，过去的100年间，“体力劳动者”的工作效率，被提高了50倍以上，它主要归功于泰勒的科学效率主义，接下来，“知识工作者”的工作效率，成为了未来管理--也就是知识时代需要解决的首选问题，这也是德鲁克晚年留下来的未解的管理命题。

但是，只要“企业是唯一输出产品的组织”的命题存在，几乎就没有可能解决这个管理问题，因为它代表着一个企业必须拥有共同的任务或目标，于是，组织里所有的人，几乎没有例外的，必须为这个“（共同的标准）产品”而工作，否则，组织就失去了存在的意义。事实上，直到晚年，德鲁克依旧这样说：迄今为止，没有迹象表明，个人能够（单独）生产制造产品，他的真实意思是：组织存在的价值，在于能够完成个人无法完成的产品任务，这也是他无法提供未来管理路径的真实原因，虽然他是那么的伟大，开创了“管理学”这门学科。

其次，传统工业企业管理体系，假设了另一个错误定义：“管理的意义，在于维持组织系统的有效运行”。

虽然，从未有管理学家这么明确地说过，但是，之前几乎所有的管理理论，都是围绕着“企业组织的实质是一个稳定的权威体系”而进行的，就如阿吉里斯所说，正式组织拒斥成熟的个性，却欢迎婴儿的个性；事实上，婴儿式的员工甚至低能弱智者，反而能在组织中得到较高评价。

毫无疑问，“维护组织系统的有效运行”的管理命题，是一种非常消极的管理，它虽然并不排斥发现问题并由此进行变革，但是，它却陷入了一个走不出的管理悖论，即：从发现问题，到解决问题，并不在于变革、而是为了组织更有效的运行，它形成了阿吉里斯所说的“组织防卫”。因此，所谓的“创新”最重要，至少，在传统工业企业管理体系那里，是一个美丽的谎言，或者更苛刻地说，传统工业企业管理体系，是一个排斥创新的体系。

其三，由于第一个和第二个假设命题存在，于是，出现了第三个错误假设：“个人必须通过组织发挥作用”。

它代表着我们经常使用的“价值观统一”的老套路。它的言外之意是，组织才是最重要的，个人只能通过组织发挥作用，它意味着“人力资源的绩效考核”是必须的，否则，你就是一个组织的破坏者、而不是一个组织的贡献者。

但是，当德鲁克首次提出“人力资源”的概念时，他肯定没有想到的是，恰恰是“人，被看作了企业资源”，反而迫使企业必须像管理机器设备一样地去管理人，事实上，“绩效考核”的出笼，恰好带来了这样的管理悖论：组织越是成熟，越是远离人性；越是考核绩效，越是排斥创新--它是一连串错误的管理逻辑的必然结果：因为企业是唯一能够输出产品的组织，而个人几乎没有能力输出产品，所以，组织是最重要的，个人必须依赖组织而实现目标；同时，因为组织比个人重要，所以，价值观统一和共同使命，变得不可或缺、非常重要。

它直接导致了“组织压迫个体有理”的管理命题，因为在大规模、大机器的生产方式下，站在流水线上工作的员工，既不需要个性发挥、也不需要创新能力，事实上，上一道工序的发挥和创新，将导致下一道工序的生产混乱，从这个意义来说，甚至连无私奉献都成为了多余，因此，个体只需要服从组织指挥、按部就班地工作，企业的效益和效率就会自然出现。显然，此时任何个性发挥或是创新活动，非但不具备任何贡献性的意义、反而成为了名副其实的破坏性活动。